问题——存量时代区域零售如何“转得快、转得稳” 当前家电及厨电市场进入存量竞争阶段，增量空间收窄，用户决策更理性，也更意体验与服务。对区域市场而言，过去依赖自然客流、用促销拉动成交的模式效果在减弱：一上客源被线上内容、同城平台与家装链路分流；另一方面产品同质化加剧，价格战更频繁。如何县域与地市市场实现零售“提质增效”，成为渠道端共同面对的现实课题。 原因——转型难在“观念、组织与能力”三道关 谭敏鹏在推进区域零售转型过程中总结，难点不在“要不要转”，而在“怎么转”。其一，观念惯性强。门店长期习惯等客上门，转为主动获客、主动服务，需要从经营思路到日常动作整体切换。其二，组织能力短板明显。县域门店人员少、分工粗，活动运营、内容传播、客户管理等能力不足，即便投入资源也难沉淀为可复制的体系。其三，投入与回报不匹配带来犹豫。带教、工具系统、服务团队建设都需要成本，部分零售商看不到短期成效就容易停下，从而错过转型窗口。 影响——“标杆效应”正在重塑门店效率与区域信心 在江西贵溪市交通路的华帝旗舰店，转型成效更为直观。该店位于县级市，人员配置为店长与导购共4人，却在近三年实现零售业绩连续增长：2023年约360万元、2024年约470万元、2025年提升至约560万元，单人产出突破百万元。对区域市场而言，这类可量化、可对照的案例，一上验证了转型路径可行，另一方面也提振了渠道信心——存量环境下依然可以增长，关键于方法与组织的系统化重构。 对策——两手抓：一手抓零售能力建设，一手抓高端市场突破 围绕“高质高效转型”，谭敏鹏提出“两手抓”策略。 第一手：以组织变革与专业带教夯实零售底盘。 他强调转型要“先转思想、再转动作”。推进过程中，通过引入系统化的ToC零售方法，提升门店从客户分层、触达、成交到复购的全链路能力。针对零售商对带教投入的顾虑，他采用“先验证、再分担、后自驱”的方式：首次由区域团队承担关键带教成本，用结果证明模型有效；随后逐步过渡为按比例分担，直至由门店自行承担，促使零售商从“被动参与”转为“主动投入”。同时，他更看重选商标准，优先与有团队、愿意长期投入的零售商合作。在他看来，是否自建团队是判断零售商决心与执行力的重要信号，未来竞争更属于能长期投入、持续迭代的人。 第二手：以服务增值与“推新卖高”打开增长空间。 在新消费趋势下，产品只是起点，服务决定口碑与复购。谭敏鹏推动门店向“品牌服务商”转型：通过建立近50人服务队伍与7至8人的客服配置，将售前咨询、安装交付、售后维护与节假日应急响应做成闭环。他指出，自建售后不仅关乎效率，更是保障品牌体验一致性的关键——当用户在春节等高峰期提出需求时，快速响应能明显提升信任与满意度，进而带动口碑传播与老带新。 在高端突破上，他认为“推新卖高”的核心是“用对渠道、找对人群”。以具备差异化卖点的美肌浴热水器为例，目标用户多为追求生活品质、预算更充足的年轻群体，这类人群往往通过家装设计师完成整体空间方案。为此，他组织与设计师渠道合作，并在多场设计师沙龙中安排专人讲解产品功能与应用场景，叠加合理权益策略，提升设计师推荐意愿与现场认筹转化。更重要的是，他将高端新品视为建立长期客户关系的入口：以一次高质量交付为起点，带动后续厨电升级、保养服务与家庭场景扩展，提升客户生命周期价值。 前景——从“单店突破”走向“区域复制”，竞争将回归体系能力 业内人士认为，区域零售转型的下一阶段，竞争焦点将从单点促销转向体系化能力，包括组织协同、服务标准、数字化运营与高端渠道建设。谭敏鹏表示，将继续以标杆门店为抓手，沉淀可复制的作业流程与培训机制，在更大范围内推动经验复用，带动零售商、代理商与品牌总部形成更紧密的协同。随着消费者对品质、效率与体验要求持续提高，能够把“产品力、服务力、渠道力”打通的门店，将更有机会在存量市场获得结构性增量。
零售业转型的核心，是经营理念与能力体系的重建。贵溪案例显示，在存量市场寻找增量，既需要产品与服务的升级，也需要建立与消费者需求同步迭代的运营体系。当更多企业从价格竞争转向价值创造，零售业的转型升级才会真正扩散开来。这既考验企业的战略定力，也考验行业走向可持续发展的能力与选择。