当前，建筑行业正处于转型升级的关键期。
一方面，工程规模大、链条长、参与主体多，传统管理方式容易出现数据分散、口径不一、过程留痕不足等问题；另一方面，市场竞争更趋激烈，成本波动与合规要求同步抬升，企业必须通过管理精细化和数字化手段提升项目盈利能力与风险防控水平。
在此背景下，湖南建投建工集团紧扣集团部署要求，围绕“双管行动”将数字化成本管控平台作为重要抓手，推动管理措施落到项目一线、落到具体数据。
问题：成本管控“难在过程、痛在协同”。
长期以来，项目成本管理的难点主要集中在三方面：其一，预算编制、招标采购、合同管理、结算审计等环节往往各自为政，信息难以贯通，导致过程控制“看得见结果、看不清路径”；其二，缺少统一的数据标准与可追溯机制，容易形成“台账多、核对难、追责弱”的管理困境；其三，招标采购环节外部参与度高，透明合规与效率之间需要平衡，一旦流程不清晰、预警不及时，既可能影响进度，也可能放大成本风险。
原因：传统管理模式与新形势不匹配。
上述问题的形成，既有行业普遍因素，也与企业项目分布广、业务类型多、人员流动性强等现实情况有关。
随着工程体量增大和管理要求提升，依赖经验与人工汇总的方式难以支撑实时决策；同时，若缺少统一平台承载制度要求，制度落地往往受制于执行差异，导致同一项管控要求在不同项目上表现不一。
破解之道，在于用标准化流程固化管理规则，用数据链条提升协同效率，用全过程留痕强化合规与审计支撑。
影响：平台上线推动“数据促闭环、管理可穿透”。
据介绍，建工集团自2024年初即组织商务成控团队参与前期研究与框架搭建，同年10月作为试点单位完成上线；2025年7月起平台全面启用，覆盖商务筹划、招标采购等核心业务，并与财务一体化系统实现协同联动，关键业务数据可实现实时推送。
经过多轮技术研讨、流程再造与数据治理，平台逐步形成稳定运行机制。
运行数据显示，新开工房建项目平台上线率实现100%；累计完成招标采购900余次，引入合格供应商3800家，签订支出合同约1100份，建立并完善成本子目档案2600条以上。
相关指标表明，平台在提升业务周转效率、增强供应商管理能力、夯实成本基础数据等方面发挥了支撑作用。
对策：以“制度约束+数字赋能”构建全周期管控模式。
建工集团的做法突出三个着力点：一是强化技术与流程双向推进。
通过持续配合功能迭代、建立双向沟通机制，及时解决业务堵点，确保平台与项目实际相匹配。
二是建立系统化培训体系与内部讲师队伍，提升不同层级用户的应用能力，减少“会上线、用不好”的落差。
三是推动平台与“双管行动”举措深度融合，形成“举措定方向、平台做支撑、数据促闭环”的管理路径。
在项目管理层面，通过可视化数据驾驶舱串联“收入—预算—成本—合同—结算”等关键逻辑：前期自动生成成本管控红线，实施阶段设置多级预警，招标采购环节对接外部平台实现流程透明合规，竣工阶段强化精细核算并为审计提供依据，复盘阶段基于数据分析提炼经验、推动整改。
在团队管理层面，平台对接营销、人资等系统，进一步明确项目团队选聘标准、压实项目经理责任，引导一线员工从“被动填报”转向“主动参与”，形成以数据促管理、以管理促效益的良性循环。
前景：向“大成控”与深度协同迈进。
业内人士认为，建筑企业数字化转型的价值，不仅在于把线下流程搬到线上，更在于以数据统一业务语言、以机制提升协同效率、以透明促进合规。
下一步，建工集团若持续推进数据标准完善、加强与财务及业务系统的深度联动、把预警与纠偏机制进一步前置，有望在成本精细化、风险前瞻性识别、供应链治理等方面形成更强的体系化能力。
随着行业对高质量、可持续发展的要求不断提高，能够将制度执行、业务流程与数据分析融为一体的企业，将在项目盈利、履约能力与品牌信誉上获得更稳固的竞争优势。
在数字经济与实体经济深度融合的大背景下，湖南建投建工集团的实践为传统建筑企业转型升级提供了有益启示。
数字化转型不是简单的技术叠加，而是需要管理理念、组织架构、业务流程的全面重构。
随着更多企业加入数字化探索行列，中国建筑行业有望走出一条以创新驱动为核心的高质量发展新路径。