在宏观经济动能转换、酒类行业结构调整和消费偏好加速变化的背景下，葡萄酒市场竞争加剧、分化加深。
一些企业面临需求波动、渠道重构和品牌认知不足等挑战，如何在调整周期中稳住基本盘、培育新动能，成为行业普遍课题。
12月28日举行的“应潮而变 创赢未来”茅台葡萄酒公司2026年度经销商联谊会上，茅台集团党委副书记、总经理王莉围绕企业发展路径作出部署，强调以信心凝聚合力、以实干夯实基础，推动厂商协同打开增量空间。
问题方面，当前葡萄酒消费正在从“礼赠驱动”向“自饮与场景化驱动”迁移，消费者对品质、风格、性价比以及品牌文化表达提出更细分、更具体的要求；同时，线下传统渠道承压，线上平台、即时零售、新式餐饮与文体活动等新场景不断涌现，渠道与传播方式加速迭代。
对企业而言，产品结构是否清晰、价格体系是否稳定、渠道网络是否有效、服务标准是否到位，直接影响市场穿透力与经销商信心。
原因层面，一方面，行业供需关系变化带来竞争方式转变，从过去依赖铺货与促销，逐步转向以产品力、品牌力和组织能力为核心的综合比拼；另一方面，新一代消费群体更重视体验与情绪价值，愿意为特色、故事和参与感买单，这要求企业在产品表达、品牌叙事和用户运营上更加精细化。
此外，区域市场差异明显，单一打法难以覆盖多层次需求，必须形成可复制、可落地的体系化能力。
影响层面，企业若能在调整期完成产品梳理与渠道重塑，将有机会在行业复苏窗口中抢占先机，并进一步提升市场份额与品牌认知；反之，若产品定位模糊、渠道缺乏协同、服务支撑不足，容易造成价格体系波动、终端动销乏力和合作伙伴预期走弱，进而影响长期竞争力。
对于经销商而言，清晰的产品矩阵与稳定的经营规则，决定其投入意愿与经营安全边界；对于消费者而言，更透明的价值表达与更可及的购买体验，是形成黏性的关键。
围绕对策，会议披露的2025年工作重点体现了“打基础、强体系”的思路。
企业对产品线进行集中梳理，将原有系列优化为更聚焦的三大系列、20余款产品，意在用更清晰的结构覆盖高端、中端与大众等不同消费层级，减少资源分散与定位重叠带来的内耗。
在渠道端，企业强调跳出单一惯性渠道，推动独立渠道开拓，并同步完善线上平台布局、融入新消费场景，终端累计建设超过2000家，形成线上线下相互支撑的网络雏形。
在传播端，则借助重大体育赛事与多元社会活动提升触达效率，通过赞助赛事、打造特色活动IP等方式扩大线下可见度，强化品牌与场景的关联。
面向2026年，王莉提出要把握三方面机遇：从宏观层面看，经济长期向好的基本面没有改变，促消费政策持续发力将对消费信心形成支撑；从行业层面看，葡萄酒仍具扩容空间，随着消费回暖与场景复苏，市场规模有望进一步提升；从自身条件看，依托集团战略支持、品牌资源与多年产业积累，企业具备持续投入与体系建设的基础。
在此基础上，下一步关键在于“以变革破局、以实干开新”，聚焦产品、渠道、品宣、服务四大体系协同推进。
具体而言，在产品体系上，强调优化产品带与价格带，推动资源向市场表现更清晰、更具竞争力的单品与系列集中，对定位不明、动销不佳的产品进行调整，同时开发具有鲜明特色、能形成记忆点的新品，以更好匹配分层消费与场景需求。
在渠道体系上，将更加注重线下核心场景深耕，提升终端运营质量，并进一步丰富线上平台布局，推动线上线下协同联动，形成“流量—转化—复购”的闭环。
在品宣体系上，坚持以内容与场景为抓手，构建更体系化的品牌叙事与特色IP，提升传播的精准性与持续性，面向不同人群实现差异化触达。
在服务体系上，强化面向消费端的服务标准，提升体验一致性；同时加大对渠道商赋能，完善经营支持与秩序维护机制，切实维护合作伙伴利益，以稳定预期换取长期投入。
前景判断上，葡萄酒市场的竞争将更趋理性，结构性机会将更多来自“产品力+渠道效率+品牌表达”的综合提升。
随着年轻群体消费占比提升、场景化消费扩展以及线上线下融合加深，能够在体系建设上形成可持续能力的企业，将更容易在复苏阶段获得增量。
对茅台葡萄酒而言，若能在2026年持续推进产品矩阵清晰化、渠道网络高质量化、传播内容场景化、服务标准化，并与经销商建立更稳定的利益共同体，有望在行业调整中实现份额提升与品牌形象强化。
茅台葡萄酒的发展历程，是在挑战中寻求突破、在变革中谋求进步的生动实践。
面对新形势新任务，公司以坚定的信心、务实的举措，推动产品、渠道、品牌、服务等各方面的系统创新，充分体现了顺应时代发展、把握市场机遇的战略眼光。
展望未来，茅台葡萄酒将以更加开放的姿态、更加坚实的步伐，与广大经销商携手同行，在深化改革、创新发展的道路上行稳致远，为中国葡萄酒产业的繁荣发展做出更大贡献。