问题：煤矿安全管理的难点，往往不制度是否齐全，而在能否真正执行到最后一环。班组处于生产组织和现场作业最前沿，人员状态、作业组织、现场变化相互叠加，一旦出现“三违”或风险识别不到位，隐患很容易在短时间内放大。如何把风险关口前移、把作业过程抓细抓实，是基层安全治理绕不开的现实课题。 原因：一上，井下作业环境复杂多变，瓦斯、顶板、水害等风险具有突发性和隐蔽性，零星工程、非常规作业更容易成为薄弱点；另一方面，如果安全管理停留在“纸面要求”，班前教育流于形式、现场监管凭经验、责任链条衔接不紧，隐患就可能在交接班、换工序、赶进度等环节反复出现。同时，人的因素始终是关键变量：精神状态、疲劳程度、情绪波动以及技能掌握不足，都可能成为风险触发点。 影响：在煤炭行业推进高质量发展背景下，安全既是底线也是红线。管理不到位，不仅影响矿井稳产稳供和生产组织连续性，还可能引发停产整治、成本上升等连锁反应，更直接威胁职工生命安全与企业可持续发展。相反，把班组治理抓牢抓实，往往能以更低的管理摩擦换取更高的现场安全确定性，形成“稳生产、控风险、提效率”的良性循环。 对策：针对基层安全管控的“最后一公里”，曙光矿把着力点放在班组、现场和责任落实上，推动管理从“要求做到”向“机制保障”转变。 ——把好入口关，严抓班前管控。矿井将班前会流程固定为“排查—学习—安排”三环节：班组长逐一清点人员，重点关注身体状况、精神状态和情绪变化，严禁酒后上岗、带病上岗、带情绪作业；将安全规程、操作红线、典型事故案例学习常态化，并通过随机提问抽查“五述”和应知应会掌握情况，让安全知识从“听过”变为“会用”；同时明确当班任务、风险点、管控措施和紧急避灾路线，把要求具体到清单，推动入井前把风险想在前、把措施定在前。 ——把牢过程关，规范现场核验。矿井整合现场监管力量，推行安全员、瓦检员和副队长或带班长“三人”共同确认环境安全核验办法：作业前共同确认作业地点安全条件，作业中发现隐患立即停工处置，整改达标后方可复工。通过把“谁确认、确认什么、如何复核、发现问题怎么停、整改后怎么恢复”固化为程序，减少现场处置的随意性，提升作业全过程可控水平。 ——用好激励约束，激活班组内生动力。曙光矿制定“六型班组”建设考核细则，对生产、辅助和地面系统班组实行月度量化评比排名，让班组建设从“软任务”变为“硬指标”。同时推动党建工作与班组建设衔接，实行安全否决机制，将班组建设成效纳入月度考核，并在矿井安全办公例会上通报点评，促使“比学赶超”融入日常，使安全管理既有压力传导也有正向激励。 ——抓住关键人群，深化警示教育与责任包保。矿井围绕“三违”治理开展专项培训，组织警示教育，通过现身说教、家属叮嘱等方式强化敬畏意识，让职工清楚认识违章的代价与后果。同时组建24个安全包保小组，对生产辅助队组与地面车间开展包保督导，紧盯零星工程、非常规作业等薄弱环节，深入现场排查隐患、督促整改闭环，并在特殊时段加强盯守，推动安全责任落实到岗位、落实到环节。 前景：从管理路径看，曙光矿的做法体现出基层治理的共性：用标准化流程稳定行为预期，用精细化核验压缩风险空间，用常态化考核与教育形成持续约束。随着煤矿智能化、机械化水平提升，现场风险呈现“人机协同、工序耦合”的新特点，班组管理也需要向数据化、可视化、闭环化升级。下一步，如能在现有机制基础上更强化隐患台账闭环、作业票证管理与风险分级管控的衔接，并将班前状态评估、现场核验结果与绩效激励更紧密联动，有望持续提升矿井安全治理的稳定性和可复制性。
安全生产的关键在基层，难点在末端，成效也体现在一线。把班组建强、把流程抓实、把责任压细，才能把隐患消除在萌芽、把风险控制在源头。曙光矿以制度化、常态化方式打通安全管理“最后一公里”的探索表明：面对复杂风险环境，更需要用标准和闭环管理守住底线，用激励与教育凝聚共识，把“安全第一”落实到每一次班前会、每一次现场确认、每一次规范操作中。