问题：安全生产压力长期存，班组环节最易出现“盲区” 煤矿生产作业链条长、风险点多，设备运行、人员操作、环境变化相互叠加，任何一个环节的疏忽都可能演变成事故。实践显示，不少隐患并不源于制度“有没有”，而是卡在班组这个层：责任传导不到位、现场管理不够细、培训与岗位需求不匹配、考核激励偏“软”等问题，容易引发违章操作、风险辨识不足和隐患治理不及时，导致安全治理在“最后一米”打折扣。 原因：风险在现场、根子在管理、关键在人 一是安全理念如果只停留在口头，班组执行就容易出现“上紧下松”。二是指标没有细化到岗位、落实到个人，责任容易被分散。三是制度缺少可操作的细则和刚性约束，现场就难以做到标准统一、动作一致。四是技能结构与岗位需要不匹配，遇到设备故障或工况变化，处置能力不足会放大风险。五是激励与问责没有形成闭环，先进的“含金量”不够、违章的“代价”不明显，难以形成稳定的行为导向。 影响：把安全抓到班组，既是底线要求也是发展所需 班组安全抓得实不实，直接关系职工生命安全和企业稳产高产。对企业来说，事故风险降低意味着生产组织更稳定、成本更可控、管理更清晰；对职工来说，规范作业与技能提升能减少职业伤害，提升岗位获得感；对行业和地方来说，安全稳定的产能释放有助于保障能源供应和产业链运行。特别是在煤矿安全生产标准化持续推进的背景下，班组层面的制度化、常态化治理已成为衡量安全管理能力的重要指标。 对策：以20条举措为抓手，构建“理念—制度—能力—监督—激励”闭环 徐矿集团将班组安全建设作为基础工程持续推进，对应的单位在实践中梳理出一套可复制的操作路径。 ——在理念引领上，把安全共识落到班组日常。天山矿业公司将安全价值观融入班组晨会、宣传阵地和线上交流渠道，通过主题活动、典型带动等方式，把“安全第一、生命至上”落实为职工日常遵循的行为底线，让“不安全不生产”成为共同自觉，而不是外部压力。 ——在目标管理上，把任务拆到人、把考核落到细处。企业将年度安全目标分解到月度节点，并与绩效兑现联动，按月兑现、定期复盘。同时，围绕人员、事项、环境建立有针对性的排查机制，突出对“关键人、关键事、关键点”的管控，推动隐患治理从“出了问题再改”转向“提前预防”。 ——在制度执行上，用硬规矩确保“零容错”。对照煤矿安全生产标准化要求，深入细化班组管理制度，明确责任主体、操作流程和奖惩尺度，形成“谁负责、怎么做、做到什么程度”的清单化管理。通过班务公开、信息上墙、过程可追溯等方式提高透明度，减少随意性，推动现场操作向标准化、规范化靠拢。 ——在能力建设上，以岗位需求带动培训方式优化。针对一线岗位“多工序协同、故障处置频繁”的特点，推行双岗互补培养，强化主操与检修、应急与处置等复合技能训练，依托实训基地、劳模工作室、创新团队和学习小组，打通分层分类的技能提升通道，并通过岗位练兵、技能竞赛等方式以赛促学、以学促用，提升实战能力。 ——在监督激励上，建立分级考评与荣誉牵引机制。通过班组月度评价、单位季度评审、公司年度表彰的分级体系，形成“能者上、优者奖”的导向，让先进班组和优秀班组长在评优、晋升、待遇诸上体现价值；同时对违章行为实行即时纠偏和闭环处置，推动“奖优罚劣”落到现场。 前景：从“经验做法”走向“治理体系”，以班组现代化支撑矿山现代化 随着安全监管要求提高、矿山智能化加速推进，班组管理将从经验驱动转向数据化、标准化、协同化。徐矿集团的探索表明，把制度约束、技能提升、现场治理与文化引导嵌入班组日常，能够把安全目标转化为可执行、可检查、可追溯的流程体系。下一步，相关做法有望在更多作业场景中深化应用，通过更精细的风险分级管控、更高频的隐患闭环治理以及更贴近岗位的能力建设，持续降低事故发生概率，提升本质安全水平。
安全生产始终是企业发展的生命线；徐矿集团天山矿业公司的实践表明，只有把安全理念落到日常习惯，把制度要求转化为员工自觉行动，安全防线才能真正建得牢。在推进新型工业化进程中，这类系统化、标准化的基层管理创新，不仅为传统能源企业转型升级提供了可参考的路径，也凸显了产业工人队伍建设的现实价值。随着更多企业把安全管理抓到班组、落到现场，我国工业安全生产水平有望持续提升。