在中国的公司们正利用现金这一看似不起眼的因素来推动自身的快速发展。最近，现金“零持有”的理念已开始在全球范围内流行，它甚至成为了许多美国公司财报中的标准操作。这种做法实际上是因为公司把银行信用替代了账面现金，以把机会成本降低到最低程度。比如，贝尔、世通和Haverty这些企业就采用了这种策略。普华永道还对550家上市公司进行过评估，结果显示工业公司doehic值普遍降低，甚至像贝尔这样的电信巨头只有10天的现金满足营运开支时间。 在亚特兰大，Haverty家具零售商的CFO就表示宁愿让股东觉得自己负债经营，也不愿意账上有多余的现金存在。这是因为银行对于还款纪录、续贷协议和现金流预测非常信任。比如Woodside公司的现金缺额常年为负98%，但1999年投资回报率却高达14.5%，远超同行9%的平均水平。因此，低现金并不一定代表高风险，反而往往带来高回报。 Vanderbilt大学教授Boer认为现金缺口可以被看作水库放水和来水之间的时差。他提供了一个公式：存货周转天数加上应收账款收款期减去应付账款付款期就是现金缺口。比如离特化工年销售额为7.3亿元，毛利为40%，贷款年利率为8%。该公司存货周转60天，应付账款30天，应收账款60天，缺口为90天。每天产生96,000元利息支出。只要缩短一天缺口就能增加96,000元利润。 为了缩短缺口有三条路可选：延长应付账期、加快应收回笼速度以及提升存货周转率。离特化工将存货周转天数减少到原来的1/6后，直接把缺口缩小了50天，利息节省了480万元。 对于中国公司来说，在选择低现金策略时需要注意四个方面：首先要自问能否精准预报现金流；其次要改变观念，懂得在盈利时也举债；第三要注重技术与研发；第四要把银行变成合伙人。 中国公司可以通过分层处理客户账款来破解三角债问题：对信用A类客户缩短账期并开发电子回单系统；对B类客户引入保理和应收账款证券化；对C类客户采取法律和催收相结合的措施。在存货管理上借鉴JIT+互联网销售数据双保险：前端用大数据预测销量并压缩库存；后端用“以产定供”减少库存；仓库管理员转型为数据工程师。 结论是：低现金结存并不是财务魔术而是多重因素共同作用的结果。它让利润从账面走向支出并使扩张从慢滚雪球升级为快跑接力。中国公司或许无法一夜之间达到零现金结存但只要观念、技术和银行关系同步升级就能让资金既蓄水又放水确保高速奔跑中依然稳健可靠。