问题——多类型房屋叠加，物业治理陷入“多重矛盾”； 老西门街道辖区内商品房、老旧公房与历史保护建筑并存，人口结构多元、诉求差异明显，物业服务对象与治理边界更为复杂。一段时期以来，辖区物业治理集中暴露出四类突出问题：物业企业规模偏小、专业力量不足；业委会“不会管、不敢管”现象较为普遍；房屋设施老化叠加高层建筑管理要求，安全隐患点多面广；居民保洁绿化、停车秩序、公共维修、应急抢修等需求差异较大，协调成本高。基层干部坦言，过去不少工作停留在“哪里出问题就先补哪里”，难以补上机制性短板、形成长期效果。 原因——专业供给不足与协同机制缺位交织。 梳理上述难题，既有历史积累，也有现实约束。一上，老旧小区设备设施进入集中老化期，电梯、外立面、给排水等系统维护成本上升；而维修资金使用、工程招投标、合同管理等事项专业性强、流程严格。业委会成员多为兼职，普遍缺少法律、财务、工程管理知识，容易因流程不熟、担责顾虑出现“能做的不敢做、该做的不会做”。另一方面，小型物业企业项目少、人员紧，难以配齐高压电工、二次供水清洗、设施检测等专业力量，遇到突发抢修或专项养护时响应不足。此外，街区层面的资源统筹平台不健全，导致“各自为战”，同类需求难以集中采购、专业力量难以跨小区共享，治理成本长期偏高。 影响——安全风险与信任损耗叠加，治理效能受限。 物业治理短板直接影响群众获得感与城市运行安全。设施维护不到位，容易引发外立面坠落、管线渗漏、电气火灾等风险，影响公共安全与社会稳定；投诉增多、纠纷频发，也会消耗基层精力，降低社区治理效率。更值得关注的是，业主、业委会与物业企业之间若缺少透明、规范的制度安排，容易形成“互不信任—沟通成本上升—问题积压”的循环，削弱社区公共事务共治的基础。 对策——以“双中心赋能”构建专业支撑与资源共享体系。 为推动物业治理从“零散修补”转向“系统治理”，老西门街道在党工委牵头下探索建立“双中心赋能”模式：业委会支持赋能中心与物业服务共享中心，分别面向“人”的能力提升与“物、事”的资源统筹，形成可复制、可持续的支撑体系。 其一，业委会支持赋能中心聚焦“业委会能不能管、敢不敢管”的关键环节，整合区房管部门专家、律师、会计师、社区规划师等力量，提供涵盖筹备组建、制度完善、履职培训、风险提示、账目审计等在内的“全周期”支持服务。通过“体检式评估”摸清小区治理短板，再以“门诊式服务”逐项解决具体问题，推动业委会在决策、执行、监督等环节走向制度化、规范化。 沧海苑小区的治理改进具有代表性。该小区建于上世纪90年代末，曾因业委会运转不畅、物业履约不足而矛盾集中。针对重组业委会的难点，赋能中心协助动员有公信力、有能力的党员和热心居民参与，并通过针对性培训提升其对法规流程、合同管理、工程监管、信息公开等事项的把握能力。新一届业委会成立后，在专业指导下完善管理规约等制度文本，建立电子化、可追溯的台账机制，推动公共资金与关键事项公开透明，以制度建设带动信任修复。 其二，物业服务共享中心着力破解小型物业企业“缺人、缺设备、缺专业”的现实困境。通过搭建街区层面的服务协作平台，将辖区多家物业企业联结成服务联盟，形成“资源统筹、能力互补、快速响应”的协作网络。高压电工、二次供水设施维护、外墙检查、绿化养护等专业服务可在平台内快速匹配与应急支援，既降低单个小区单独采购成本，也提升复杂问题的处置效率，有助于把服务水平从“勉强可用”提升到“基本专业”。 “双中心”合力的价值，也体现在风险处置与应急联动上。以唐城公寓外立面水泥块坠落为例，险情发生后不仅要现场排险，还需要对隐患排查、维修方案论证、资金使用合规、施工组织与后续公示等流程形成闭环。通过专业力量介入与资源协同，可在缩短处置时间的同时，减少因信息不对称引发的恐慌与争议，为高层住宅等重点场景建立更稳固的安全防线。 前景——从“单点突破”走向“制度化长效”，以专业化支撑基层治理现代化。 业内人士认为，物业治理的关键在于把公共事务纳入可操作、可监督、可持续的制度体系。老西门街道的探索，将专业资源前置到基层治理一线，通过“能力赋能+资源共享”提升协商治理的可行性，并为老旧小区更新、历史风貌保护区域的精细管理提供新的支撑路径。下一步，若能更完善标准化服务清单，建立专家服务常态机制，强化应急预案演练与数据化台账管理，并推动更多小区在公开透明基础上形成共识，物业治理有望实现从“被动应对”向“主动预防”、从“碎片处置”向“系统治理”的转变。
老西门街道的实践表明，基层治理创新需要抓住问题关键，通过制度设计打通资源流动渠道。在城镇化高质量发展阶段，“专业赋能+资源共享”的双轮驱动模式，既尊重市场规律，又强化党建引领，为破解城市治理“最后一公里”难题提供了新思路。此探索也启示我们，基层治理现代化要坚持系统思维，在体制机制创新中持续寻找突破口。